More Confident Leadership

Confident leadership

We create more benefits for customers and fewer disadvantages compared to competitors to increase sales and profits, or to prevent the erosion of sales and profits.

Strengthen the core business

We innovate our success strategies and our business model to achieve greater success and avoid falling behind.

Make it more future-proof

We are creating new pillars of growth before the core becomes constrained.

Set up new fields

By identifying things early, we make ourselves less vulnerable to threatening changes in our environment and to attacks from competitors.

Increase existential security

We are no longer growing, and the rules of the game in the market seem to be changing.

Stagnation and Uncertainty

Despite a lot of marketing, acquisition, and sales efforts, fewer prospects are approaching us. Hardly any measure is still effective.

Fewer inquiries

We are winning proportionally fewer tenders than before.

Offer success is shrinking

In tougher price competition, we now get less money for the same service. Our profits are melting away.

Pricing power is fading

01

Character of the motif

From a management perspective, controllability describes how market-oriented, strategy-compliant, goal-directed, and reliable the company is in terms of being manageable.

  • Die Steuerbarkeit beschreibt aus Sicht der Führung, wie marktgerecht, strategiekonform, zielgerichtet und verlässlich das Unternehmen führbar ist.
  • Die Steuerbarkeit bestimmt, ob die Aktivitäten nach klaren Kriterien oder nach Bauchgefühl und Zufällen priorisiert und gesteuert werden.
  • Die Steuerbarkeit steigt, wenn Frühsignale, Annahmen, Entscheidungen und Strategien so rechtzeitige Kurskorrekturen ohne Zeitverlust ermöglichen.
  • Das Führungsteam steuert das Unternehmen, die Führungskräfte ihre jeweiligen Einheiten und Teams.
  • Steuerbarkeit stellt sicher, dass die Führungskräfte Überblick und Kontrolle behalten und das Unternehmen zur Zukunftssicherheit führen können.

02

Initial situation and problems

Weak focus constants: "We can hardly set the right priorities with confidence because we lack a good overarching strategy that provides us with clear decision-making criteria."

  • Schwache Fokuskonstanten: "Wir können kaum die richtigen Prioritäten mit Zuversicht setzen, weil wir keine gute übergeordnete Strategie haben, die uns klare Entscheidungskriterien bietet."
  • Verlust von Überblick: "Zu viele Themen und Initiativen laufen parallel. Wir haben kein klares Gesamtbild darüber, was uns wie und wohin bringen soll."
  • Operativer Sog verhindert Strategie: "Probleme und Sonderfälle im Tagesgeschäft lassen kaum Zeit und Energie für vorausschauende Führung. Das Dringende gewinnt gegen das Wichtige. Es ist eine Negativspirale."
  • Steuerbarkeit wird unscharf: "Wir entscheiden, investieren und tun viel, aber wir haben trotz vieler Daten zu wenig Klarheit über Ziele und Wirkungen."
  • Schädliche Kurzfrist-Steuerung: "Wir steuern nach operativen Kennzahlen und nach Bauchgefühl statt nach langfristiger Zukunftssicherheit."
  • Unsicherheit über Risiken: "Wir wissen zu wenig, welche Risiken wir wirklich eingehen und wie groß sie sind."
  • Geringe Subsidiarität: "Es fehlen die zusammenlaufenden Teil-Strategien unserer Einheiten und Teams. die Selbststeuerung ermöglichen."
  • Frühwarnung fehlt: "Chancen, Bedrohungen und Risiken erkennen wir meist zu spät, so dass uns die Zeit für überlegtes Handeln fehlt."

03

Consequences of inaction

Losses due to mismanagement: money, time, and capacity flow for years into the wrong priorities and investments, and everything has to be corrected at great expense.

  • Verluste durch Fehlsteuerung:| Geld, Zeit und Kapazität fließen über Jahre in falsche Prioritäten und Investitionen, alles muss teuer korrigiert werden.
  • Führung kollabiert| durch Überlastung.
  • Führung verliert Glaubwürdigkeit| bei Mitarbeitenden, Kunden und Investoren, weil zu viel zu oft ohne Erfolge geändert wird.

04

Perceived needs and desired impact

Manage resources. Impact: "We direct capital, talent, and time in line with the strategy."

  • Ressourcen steuern. Wirkung: "Wir lenken Kapital, Talent und Zeit strategiekonform."
  • Entscheidungskraft erhöhen. Wirkung: "Wir priorisieren nach Kriterien statt nach Bauchgefühl."
  • Entscheidungstempo erhöhen. Wirkung: "Wir entscheiden schneller, ohne Entscheidungsqualität zu verlieren."
  • Verbindlichkeit erhöhen. Wirkung: "Wir stellen sicher, dass Entscheidungen auch wirklich umgesetzt werden und nicht versanden."

05

Intended results and impacts

Internal future vision and strategy: see alignment clarity and competitive strength on the left.

  • Inneres Zukunftsbild und Strategie:| a. Siehe links Ausrichtungsklarheit und Wettbewerbsstärke. b. Die Elemente und Aussagen unserer Zukunftsstrategie dienen im Tagesgeschäft als Grundlage für alle Entscheidungen des Führungsteams, der Einheiten und jedes Mitarbeitenden.
  • STRATEGIE-COCKPIT + CONTROLLING: Wie steuern wir unseren Erfolg?
  • STRATEGIE-COCKPIT: Wie steuern wir die finanziellen Wirkungen unserer Strategie?
  • NAVIGATION WORKSHOP: Wie navigieren wir uns in Richtung unserer Strategie und Vision und wie aktualisieren wir sie?

06

Financial effects (selection)

Less complexity costs: fewer custom solutions, fewer escalations, fewer crisis mode situations. Costs become more predictable.

  • Weniger Komplexitätskosten: Weniger Sonderlösungen, weniger Eskalationen, weniger Krisenmodus. Die Kosten werden planbarer.
  • Geringere Risikokosten: Frühere Risikoerkennung reduziert teure Notfallmaßnahmen, Störungen und Lieferketten-Schocks.
  • Stabilere Cashflows: Bessere Steuerung reduziert Ergebnisvolatilität und stärkt Finanzierungskonditionen (z.B. Kreditlinien, Covenants).

Write to us

We will get back to you shortly with suggested dates.

During the conversation, we will present suitable case studies and concrete solutions. 

Everything is non-binding. You do not need any preparation.

Send message