Souveränere Führung

Souveräne Führung

Wir schaffen mehr Vorteile für Kunden und weniger Nachteile gegenüber Wettbewerbern für mehr Umsatz und Ertrag, oder um die Erosion von Umsatz und Ertrag zu verhindern.

Kerngeschäft stärken

Wir innovieren unsere Erfolgsstrategien und unser Geschäftsmodell für mehr Erfolg und um nicht zurückzufallen.

Zukunftsfähiger machen

Wir schaffen neue Wachstumssäulen, bevor der Kern begrenzt.

Neue Felder aufbauen

Wir machen uns durch Früherkennung weniger verwundbar gegen bedrohende Veränderungen im Umfeld und gegen Wettbewerber-Angriffe.

Existenzsicherheit erhöhen

Wir wachsen nicht mehr und die Spielregeln am Markt scheinen sich zu ändern.

Stagnation und Unsicherheit

Trotz viel Marketing, Akquisition und Vertrieb sprechen uns weniger Interessenten an. Kaum eine Maßnahme wirkt noch.

Weniger Anfragen

Wir gewinnen anteilig weniger Angebote als früher.

Angebotserfolg schrumpft

Im härteren Preiswettbewerb bekommen wir für die gleiche Leistung jetzt weniger Geld. Unser Ertrag schmilzt weg.

Preissetzungsmacht schwindet

01

Charakter des Motivs

Die Steuerbarkeit beschreibt aus Sicht der Führung, wie marktgerecht, strategiekonform, zielgerichtet und verlässlich das Unternehmen führbar ist.

  • Die Steuerbarkeit beschreibt aus Sicht der Führung, wie marktgerecht, strategiekonform, zielgerichtet und verlässlich das Unternehmen führbar ist.
  • Die Steuerbarkeit bestimmt, ob die Aktivitäten nach klaren Kriterien oder nach Bauchgefühl und Zufällen priorisiert und gesteuert werden.
  • Die Steuerbarkeit steigt, wenn Frühsignale, Annahmen, Entscheidungen und Strategien so rechtzeitige Kurskorrekturen ohne Zeitverlust ermöglichen.
  • Das Führungsteam steuert das Unternehmen, die Führungskräfte ihre jeweiligen Einheiten und Teams.
  • Steuerbarkeit stellt sicher, dass die Führungskräfte Überblick und Kontrolle behalten und das Unternehmen zur Zukunftssicherheit führen können.

02

Ausgangssituation und Probleme

Schwache Fokuskonstanten: "Wir können kaum die richtigen Prioritäten mit Zuversicht setzen, weil wir keine gute übergeordnete Strategie haben, die uns klare Entscheidungskriterien bietet."

  • Schwache Fokuskonstanten: "Wir können kaum die richtigen Prioritäten mit Zuversicht setzen, weil wir keine gute übergeordnete Strategie haben, die uns klare Entscheidungskriterien bietet."
  • Verlust von Überblick: "Zu viele Themen und Initiativen laufen parallel. Wir haben kein klares Gesamtbild darüber, was uns wie und wohin bringen soll."
  • Operativer Sog verhindert Strategie: "Probleme und Sonderfälle im Tagesgeschäft lassen kaum Zeit und Energie für vorausschauende Führung. Das Dringende gewinnt gegen das Wichtige. Es ist eine Negativspirale."
  • Steuerbarkeit wird unscharf: "Wir entscheiden, investieren und tun viel, aber wir haben trotz vieler Daten zu wenig Klarheit über Ziele und Wirkungen."
  • Schädliche Kurzfrist-Steuerung: "Wir steuern nach operativen Kennzahlen und nach Bauchgefühl statt nach langfristiger Zukunftssicherheit."
  • Unsicherheit über Risiken: "Wir wissen zu wenig, welche Risiken wir wirklich eingehen und wie groß sie sind."
  • Geringe Subsidiarität: "Es fehlen die zusammenlaufenden Teil-Strategien unserer Einheiten und Teams. die Selbststeuerung ermöglichen."
  • Frühwarnung fehlt: "Chancen, Bedrohungen und Risiken erkennen wir meist zu spät, so dass uns die Zeit für überlegtes Handeln fehlt."

03

Folgen des Nicht-Handelns

Verluste durch Fehlsteuerung: Geld, Zeit und Kapazität fließen über Jahre in falsche Prioritäten und Investitionen, alles muss teuer korrigiert werden.

  • Verluste durch Fehlsteuerung:| Geld, Zeit und Kapazität fließen über Jahre in falsche Prioritäten und Investitionen, alles muss teuer korrigiert werden.
  • Führung kollabiert| durch Überlastung.
  • Führung verliert Glaubwürdigkeit| bei Mitarbeitenden, Kunden und Investoren, weil zu viel zu oft ohne Erfolge geändert wird.

04

Empfundene Bedarfe und erstrebte Wirkung

Ressourcen steuern. Wirkung: "Wir lenken Kapital, Talent und Zeit strategiekonform."

  • Ressourcen steuern. Wirkung: "Wir lenken Kapital, Talent und Zeit strategiekonform."
  • Entscheidungskraft erhöhen. Wirkung: "Wir priorisieren nach Kriterien statt nach Bauchgefühl."
  • Entscheidungstempo erhöhen. Wirkung: "Wir entscheiden schneller, ohne Entscheidungsqualität zu verlieren."
  • Verbindlichkeit erhöhen. Wirkung: "Wir stellen sicher, dass Entscheidungen auch wirklich umgesetzt werden und nicht versanden."

05

Erstrebte Ergebnisse und Wirkungen

Inneres Zukunftsbild und Strategie: Siehe links Ausrichtungsklarheit und Wettbewerbsstärke.

  • Inneres Zukunftsbild und Strategie:| a. Siehe links Ausrichtungsklarheit und Wettbewerbsstärke. b. Die Elemente und Aussagen unserer Zukunftsstrategie dienen im Tagesgeschäft als Grundlage für alle Entscheidungen des Führungsteams, der Einheiten und jedes Mitarbeitenden.
  • STRATEGIE-COCKPIT + CONTROLLING: Wie steuern wir unseren Erfolg?
  • STRATEGIE-COCKPIT: Wie steuern wir die finanziellen Wirkungen unserer Strategie?
  • NAVIGATION WORKSHOP: Wie navigieren wir uns in Richtung unserer Strategie und Vision und wie aktualisieren wir sie?

06

Finanzielle Effekte (Auswahl)

Weniger Komplexitätskosten: Weniger Sonderlösungen, weniger Eskalationen, weniger Krisenmodus. Die Kosten werden planbarer.

  • Weniger Komplexitätskosten: Weniger Sonderlösungen, weniger Eskalationen, weniger Krisenmodus. Die Kosten werden planbarer.
  • Geringere Risikokosten: Frühere Risikoerkennung reduziert teure Notfallmaßnahmen, Störungen und Lieferketten-Schocks.
  • Stabilere Cashflows: Bessere Steuerung reduziert Ergebnisvolatilität und stärkt Finanzierungskonditionen (z.B. Kreditlinien, Covenants).

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