Mehr Umsetzungskraft

Umsetzungskraft

Wir schaffen mehr Vorteile für Kunden und weniger Nachteile gegenüber Wettbewerbern für mehr Umsatz und Ertrag, oder um die Erosion von Umsatz und Ertrag zu verhindern.

Kerngeschäft stärken

Wir innovieren unsere Erfolgsstrategien und unser Geschäftsmodell für mehr Erfolg und um nicht zurückzufallen.

Zukunftsfähiger machen

Wir schaffen neue Wachstumssäulen, bevor der Kern begrenzt.

Neue Felder aufbauen

Wir machen uns durch Früherkennung weniger verwundbar gegen bedrohende Veränderungen im Umfeld und gegen Wettbewerber-Angriffe.

Existenzsicherheit erhöhen

Wir wachsen nicht mehr und die Spielregeln am Markt scheinen sich zu ändern.

Stagnation und Unsicherheit

Trotz viel Marketing, Akquisition und Vertrieb sprechen uns weniger Interessenten an. Kaum eine Maßnahme wirkt noch.

Weniger Anfragen

Wir gewinnen anteilig weniger Angebote als früher.

Angebotserfolg schrumpft

Im härteren Preiswettbewerb bekommen wir für die gleiche Leistung jetzt weniger Geld. Unser Ertrag schmilzt weg.

Preissetzungsmacht schwindet

01

Charakter des Motivs

Umsetzungskraft des gesamten Teams ist nötig, damit Strategie und Steuerungen im Tagesgeschäft schnell und zielgemäß wirksam werden. Sowohl in Prozessen, wie auch in Projekten.

  • Umsetzungskraft des gesamten Teams ist nötig, damit Strategie und Steuerungen im Tagesgeschäft schnell und zielgemäß wirksam werden. Sowohl in Prozessen, wie auch in Projekten.
  • Die Umsetzungskraft ist hoch, wenn das Erstrebte sehr schnell, in der richtigen Art und Qualität und zu angemessenen Kosten geschaffen wird.
  • Die Umsetzungskraft ist das Produkt aus Ziel-Fokus, Wirkungs-Fokus, Produktivität und Effizienz der Menschen und Teams. Diese Faktoren hängen wiederum auch von der Motivation ab.
  • Eine große Umsetzungskraft schafft die Sicherheit, dass die Strategie in Richtung Zukunftssicherheit auch wirklich umgesetzt wird.

02

Ausgangssituation und Probleme

Strategie ist unwirksam: "Unsere Strategie spielt im Tagesgeschäft kaum eine Rolle. Sie ist nicht maßgeblich für Entscheidungen und Priorisierungen."

  • Strategie ist unwirksam: "Unsere Strategie spielt im Tagesgeschäft kaum eine Rolle. Sie ist nicht maßgeblich für Entscheidungen und Priorisierungen."
  • Plan und Umsetzung: "Wir planen sorgfältig, aber wir setzen Pläne kaum wie vorgesehen um."
  • Geringes Tempo: "Durch Komplizierheit und Komplexität sind wir in Entscheidungen und Umsetzung zu langsam."
  • Geringe Produktivität: "Im Vergleich zu anderen Unternehmen ist unsere Produktivität deutlich zu niedrig."
  • Tun vor Wirkung: "Unsere Mitarbeiter haben primär ihre Tätigkeiten und Zuständigkeiten im Blick und kaum den eigentlichen Zweck."
  • Aktivität vor Fokus: "Wir machen zu viel gleichzeitig. Dadurch sind wir überall mittelmäßig statt an den richtigen Stellen schnell und wirksam."
  • Risikoaversion frisst Chancen: "Wir vermeiden mit allen Mitteln jedes denkbare Risiko und verpassen deshalb viele Chancen."
  • Überlastung der Schlüsselpersonen: "Viel zu viel hängt bei uns an wenigen Personen, was uns langsam macht und große Ausfallrisiken birgt."
  • Konflikte schaden: "Wir erleben zu viele Konflikte untereinander, die uns in vielfältiger Weise schaden."

03

Folgen des Nicht-Handelns

Führung ist unglaubwürdig, weil Ausrichtung und Strategie nicht überzeugen und nicht wirken. Zynismus macht sich breit. Tatkraft schwindet.

  • Führung ist unglaubwürdig,| weil Ausrichtung und Strategie nicht überzeugen und nicht wirken. Zynismus macht sich breit. Tatkraft schwindet.
  • Verlust von Kunden und Aufträgen,| weil das Vertrauen durch nicht gehaltene Versprechen massiv sinkt.
  • Ertragsschwäche| durch lange Laufzeiten für Projekte und Prozesse, hohe Kosten durch dauerhaften Krisenmodus und hohe Konfliktkosten.
  • Unwiederbringlich verpasste Chancen,| weil Entscheidungen und Umsetzung zu lange dauern und Konkurrenten die Chancen nutzen.
  • Fragliche Existenzfähigkeit| durch Unfähigkeit zur Transformation durch Widerstände und Minderleistung.

04

Empfundene Bedarfe und erstrebte Wirkung

Umsetzungskraft erhöhen. Wirkung: "Wir bringen das Erstrebte schnell, passend und wirtschaftlich in die Realität."

  • Umsetzungskraft erhöhen. Wirkung: "Wir bringen das Erstrebte schnell, passend und wirtschaftlich in die Realität."
  • Fähigkeiten aufbauen. Wirkung: "Wir schließen behindernde Fähigkeiten-Lücken und bauen zukünftig benötigte Fähigkeiten auf."
  • Organisation produktiver machen.| Wirkung: "Wir erhöhen Produktivität und Geschwindigkeit durch bessere Strukturen und Zusammenarbeit."

05

Erstrebte Ergebnisse und Wirkungen

Äußeres und inneres Zukunftsbild und Strategie: Siehe links bei Ausrichtungsklarheit und Wettbewerbsstärke.

  • Äußeres und inneres Zukunftsbild und Strategie:| a. Siehe links bei Ausrichtungsklarheit und Wettbewerbsstärke b. Siehe links bei Sinn und Zukunftsfreude
  • MASTERPLAN + ROADMAP: Wie gestalten wir unsere Umsetzungsplan zur Umorientierung und Verwirklichung?
  • ORGANISATION: Wie organisieren wir uns für maximale Effizienz und Produktivität?
  • FÜHRUNGS-SYSTEM: Wie schaffen unsere Führungskräfte die konsequente Umsetzung der Strategie?
  • FÄHIGKEITEN: Was müssen wir in Zukunft können?

06

Finanzielle Effekte (Auswahl)

Kürzere Time-to-Value: Projekte liefern früher Wirkung; Umsatz- und Ergebnisbeiträge kommen schneller.

  • Kürzere Time-to-Value: Projekte liefern früher Wirkung; Umsatz- und Ergebnisbeiträge kommen schneller.
  • Höhere Produktivität: Mehr Output pro Einheit Input und geringere Kosten pro Ergebnis.
  • Weniger Verzögerungen: Klarer Fokus und fokussierte Umsetzung verringern Nacharbeiten, Korrekturen und Kostenüberschreitungen.

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