Business Model Canvas: Wie entwickeln Sie ein Geschäftsmodell für Ihre Strategie?

Das Geschäftsmodell ist die Maschine, mit der Sie Ihre Zukunftsausrichtung, konkret die Mission, Positionierung und Vision im Tagesgeschäft praktizieren. In der Beschreibung des Geschäftsmodells dürfen Sie nicht generell bleiben. Im Geschäftsmodell müssen Sie alle nötigen Details klären, wie Ihr Unternehmen funktioniert. So, dass es jemand versteht und anwenden kann, der neu in Ihr Unternehmen kommt. Wenn Sie wollten, können Sie im Extrem die Beschreibung Ihres Geschäftsmodells zu einem Unternehmenshandbuch mit präzisen Beschreibungen aller Systeme und Prozesse ausbauen. Alexander Osterwalder hat Pionierarbeit geleistet, indem er den Business Model Canvas entwickelt hat.

DER BUSINESS MODEL CANVAS VON OSTERWALDER

Wie beschreibt man ein Geschäftsmodell?

Das Wort Canvas ist abgeleitet aus dem altfranzösischen Wort Canevas (,Leinwand‘),dem lateinischen Wort Cannapaceus („aus Hanf“) ab und dem griechischen Wort Cannabis. Canvas ist Synonym für Tuch oder Leinwand. Osterwalder wählte bewusst diese Assoziation, um schreibt selbst: „dieses Tool ähnelt der Leinwand eines Malers, auf die Sie Bilder von Geschäftsmodellen malen können“. Es ist als Werkzeug gedacht, um ein Geschäftsmodell auf grafische Weise zu beschreiben und damit das Verständnis, die Analysen und Kreativität zu fördern. Neun Bausteine bilden die inhaltliche Grundlage. Die Vorlage des Business Model Canvas finden Sie in der nachstehenden Grafik.

Eignet sich der Business Model Canvas im Mittelstand?

Für den Einsatz im Mittelstand und in reifen Unternehmen ist der Osterwalder Canvas aber etwas arg grob und nicht präzise genug. Beispielsweise fehlen die Produkte und Leistungen und rund ein Dutzend weiterer Elemente eines Geschäftsmodells. Für erwachsene Unternehmen braucht man ein erweitertes Modell für Geschäftsmodelle. Nachfolgend sind die zentralen Kritikpunkte im Detail aufgeführt.

KEY PARTNERS

Key Partners ist nicht ein separates Element, obschon es nicht schadet. Für jedes andere Element ist zu fragen, mit welchen Partnern man zusammenarbeiten kann, um deren Ressourcen, Kanäle, Know-how und Fähigkeiten zu nutzen.

KEY ACTIVITIES

Key Activities repräsentiert die gesamte Wertkette. Wir glauben, dass die Wertkette wichtiger ist als sie hier erscheint und in separaten Feldern betrachtet werden sollte. Beispielsweise müssen Entwicklung und Produktion eigene Elemente sein.

KEY RESOURCES

Ressourcen können bestehen aus Kapital, Dingen, Know-how, Menschen und Weiterem. Wenn Sie hier genauer hinschauen, sehen Sie Ihre Strategie klarer und erkennen Chancen und Bedrohungen besser.

VALUE PROPOSITION

Value Proposition umfasst sowohl die versprochene Wirkung als auch die Lösung (Produkt etc.). Aber gerade in der Variation dieser Kombination liegen oft große Chancen und große Gefahren. Die gedankliche Nicht-Trennung von Wirkung und Lösung ist ein großer und gefährlicher Fehler vieler Unternehmen. Deshalb hat Osterwalder den Value Proposition Canvas nachgeliefert, was aber ein separates Modell ist. Besser ist, alles in einem Modell zu integrieren.

CUSTOMER RELATIONSSHIPS

Customer Relationships soll die Art der Kundenbeziehungen beschreiben, beispielsweise ob persönlich oder automatisiert. Das überlappt mit einem Teil der Kanäle, den Kommunikationskanälen, siehe unten. Zudem ist hier auch die Kundengewinnung gemeint, die wir auch separat betrachten müssen.

CHANNELS

Channels fasst sowohl die Kommunikationskanäle als auch die Lieferkanäle (die Distribution) zusammen. Wir glauben, dass dies sehr unterschiedliche Elemente eines Geschäftsmodells sind, die deshalb unbedingt separat betrachtet werden müssen.

CUSTOMER SEGEMENTS

Customer Segments reicht in mehrstufigen Systemen mit Partnern in Verarbeitung, Handel, Vertrieb, Distribution, Installation oder Service nicht aus. Diese Zwischen-Kunden sollten differenziert werden, weil sie meist sehr unterschiedliche Probleme und Wünsche haben und unterschiedliche Lösungen benötigen. Für jede Gruppe kann ein separates Modell nötig sein. Oder sie sind schlicht Partner.

COST STRUCURE UND REVENUE STREAMS

Mehr als die Kosten-Struktur entscheidet die Kosten-Effizienz und –Flexibilität. Zudem fehlen wichtige Geschäftsmodellelemente, wie Skalierung, Preise und Bereitstellung gänzlich. Auch Meta-Faktoren wie Positionierung dürfen in einer Geschäftsmodellbeschreibung nicht fehlen.

FAZIT

Für oberflächliches Design und Diskussion einfacher Geschäftsmodelle ist der Business Model Canvas gut nutzbar. Für komplexe Geschäftsmodelle, insbesondere existierender Unternehmen und nicht nur Gründungen ist Osterwalders Modell selten ausreichend. Die wesentlichen Argumente zusammengefasst.

Stärken des Business Model Canvas

• Erstes weit verbreitetes Modell für die Beschreibung von Geschäftsmodellen
• Sehr einfach und damit leicht einsetzbar
• Kostenfrei unter der Lizenz “Creative Commons” nutzbar

Schwächen des Business Model Canvas

• Einige Felder umfassen sehr unterschiedliche Elemente eines Geschäftsmodells
• Einige wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells fehlen
• Für größere Unternehmen und komplexere Geschäftsmodelle selten ausreichend

BUSINESS MODEL GENERATOR

Der Business Model Generator ist unser erweitertes Modell für Geschäftsmodelle mit fünf Kernfragen und 24 Feldern, die man aus unserer Sicht für erwachsene Unternehmen braucht. Die fünf Kernfragen bilden den Einstieg in die Diskussion und Beschreibung des Geschäftsmodells. Zu jeder der fünf Kernfragen gibt es dann klar definierte Elemente zur Beschreibung. Diese bilden die universelle Struktur für Ihr Geschäftsmodell.

Die fünf Kernfragen eines Geschäftsmodells sind, ausgehend von den Kunden:

1. Wem bieten wir einen Nutzen?
   • Ikea konzentriert sich auf die Menschen, die bereit sind, Ihre Zeit gegen eine Ersparnis in Geld zu tauschen. Sie richten sich bewusst nicht an diejenigen, die ihr Geld gegen Zeitersparnis tauschen wollen.
   • Dacia wendet sich mit seinen Autos an Menschen, denen Prestige beim Auto vollkommen gleichgültig ist. Auch hier gibt es eine klare strategische Entscheidung, für wen man da ist und für wen nicht.
2. Wozu betreiben wir unser Geschäft?
   • SpaceX sagt: “Wir machen die Menschheit multiplanetar!”
   • Hubspot sagt: “We want to make the world inbound!”. Hubspot ist also gegen marktschreierisches Marketing und gegen Hardselling. Sie wollen uns helfen, dass wir Kunden anziehen, statt sie heranzuzerren.
3. Was bieten wir, um den Nutzen zu liefern?
   • Tesla bietet für das Versprechen nachhaltiger Mobilität und Energie attraktive Elektroautos, Stromspeicher und Photovoltaikprodukte.
   • Ikea bietet Möbel, die durch Einsparungen in der Logistik und Produktion und durch den Zusammenbau durch die Kunden selbst sehr preiswert sind. 
4. Wie erzeugen und liefern wir den Nutzen?
   • Nike produziert nichts selbst, sondern lässt produzieren.
   • Tesla baut 70 % der Autos selbst, im Gegensatz zu konventionellen Herstellern, die nur rund 20% eines Autos selbst herstellen und den Rest von Zulieferern beziehen.
   • Morningstar, Tomaten, verzichtet vollständig auf klassische Führungskräfte und lässt die Teams untereinander Vereinbarungen treffen uns sich selbst organisieren. Auch ein solches Organisationsprinzip gehört zum “Wie?” eines Geschäfts.
5. Womit liefern wir den Nutzen?
   • BMW, Daimler und Audi kooperieren bei der Beschaffung von Navigationskarten. Sie haben zusammen einen Anbieter gekauft.
   • Tesla arbeitete lange mit Panasonic als dem Hersteller von Akku-Zellen zusammen. 
   • Google finanziert sich überwiegend durch Werbeeinnahmen.

Zukunftschancen im Geschäftsmodell erkennen

Neben der Beschreibung Ihres Geschäftsmodells bietet der Business Model Generator einen weiteren Vorteil: Die Struktur ist eine Checkliste der Elemente in Ihrem Geschäftsmodell, die Sie bedenken müssen. Auf diese Weise können Sie eine vollständige Zukunftsanalyse Ihres heutigen Geschäfts vornehmen. Entweder passiv denken: Welche Trends wirken wie auf die Elemente Ihres Geschäftsmodells? Oder aktiv denkend: Wie können Sie die Trends und Technologien nutzen, um die Elemente Ihres Geschäftsmodells zu verbessern?

Wenn wir also beispielsweise über Künstliche Intelligenz sprechen, lautet die Chancenfrage: In welchen Elementen unseres Geschäftsmodells können wir KI zu unserem Vorteil nutzen? Sie könnten mit künstlicher Intelligenz Ihre besten Kunden besser identifizieren, deren Probleme besser und effizienter lösen, sie automatisiert und kostenlos beraten, leistungsfähigere Lösungen entwickeln, Ihre Organisation agiler machen, die Beschaffung rationeller organisieren und als Basis für all das, einen Partner für KI-Kompetenz zur Zusammenarbeit gewinnen.

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Ich wünsche Ihnen eine glänzende Zukunft!

Have a bright future!